Ruzie op het werk hoeft niet erg te zijn. Juist de angst voor conflicten zorgt ervoor dat ze zo vaak uit de hand lopen.

Laatst zag ik haar terug op het hockeyveld: Marjet, de ex-collega waarmee ik zes jaar geleden plotseling moest samenwerken. Ik vond haar een pietlut. Niet vooruit te branden. Zij vond mij een chaotische workaholic. Zodra ze de kans kreeg, verhuisde ze haar spullen naar een eenpersoonskamer. Daarna stapelden de ergernissen zich op. Onze chef liep met een steeds wijdere boog om ons heen. De werkrelatie raakte totaal verziekt. Zij meldde zich ziek. Toen ze terugkwam, nam ik ontslag.

Het zweet brak me uit toen ik er achter kwam dat onze dochters zich voor dezelfde  hockeyclub hadden aangemeld. En ook nog in hetzelfde team waren ingedeeld. Ik besloot er het beste van te maken. Het monster van toen bleek een aardige moeder te zijn. Vriendinnen zullen we nooit worden, maar dat het zo uit de hand is gelopen, kan ik me nu moeilijk meer voorstellen.

Kleine irritaties en pietluttige meningsverschillen kunnen escaleren tot onoverkomelijke vetes. Waarom gaat het zo vaak mis? Omdat we conflicten het liefst wegmoffelen en niet weten welke psychologische mechanismen een rol spelen, meent de Amsterdamse hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie Carsten de Dreu. Van de Dreu, bekend om zijn wetenschappelijk onderzoek naar conflicten, verscheen onlangs het boek ‘Bang voor Conflict? De psychologie van conflicten in organisaties’.

Botsende karakters

Conflicten op het werk horen er bij, zegt De Dreu. Ze zijn ook niet perse schadelijk.  Hij maakt onderscheid tussen inhoudelijke meningsverschillen, belangentegenstellingen en sociaal emotionele conflicten. Een stevig verschil van mening over de koers van de organisatie of de verdeling van het budget is goed voor de organisatie. Zo’n conflict uitvechten leidt doorgaans tot een betere beslissing. Zodra belangentegenstellingen een rol gaan spelen is het oppassen geblazen. In het gunstigste geval hebben ze geen effect. Veel vaker zijn  de gevolgen voor productiviteit en werkplezier negatief, blijkt uit onderzoek. Sociaal emotionele conflicten gaan vaak over normen en waarden of hebben te maken met botsende karakters. Dat soort conflicten zijn ronduit funest voor de werksfeer en de gezondheid van werknemers. Vooral als ze blijven dooretteren.

Psycholoog Nicolette Bremerkamp, mediator en directeur van het Haarlemse Centrum voor Conflicthantering heeft wekelijks te maken met slepende ruzies. Elk conflict waarbij haar hulp wordt ingeroepen is sociaal emotioneel, zegt ze. “Bijna altijd draait het om gebrek aan erkenning en waardering. Mensen voelen zich gekwetst door de ander. Opmerkingen als: “ik vertrouw je niet” of: “jij weet het altijd beter”, hakken er in. Geen wonder: je werk is je tweede relatie. Je ziet je collega’s vaker dan je partner.”

Ook zelfstandig  interim-manager Roel Peels maakt aan de lopende band ruzies mee. “Puur taakinhoudelijke conflicten zijn zeldzaam”, meent hij. “Bijna altijd zit er ook een kantje aan van: ik ben beter dan jij en we doen wat ík wil.”

Onder de gordel

Daarmee raakt hij de kern van het probleem. Want al te vaak groeien kleine irritaties of “leerzame” inhoudelijke conflicten uit tot heftige, emotionele conflicten. Uiteindelijk zijn mensen alleen nog bezig zijn de ander zo hard mogelijk onder de gordel te raken Hoe komt dat? Omdat de menselijke soort is behept met een paar ingebakken escalatieneigingen of “psychologische denkfouten”, zegt De Dreu. Eén van die denkfouten noemt hij “naïef realisme”: ieder mens ziet de wereld zoals ik. En wie het niet met mij eens is, is dom, kortzichtig of speelt een machtsspelletje. Of, in een andere variant: jij wilt precies dat hebben wat ik wil, dus dat wordt vechten. “In werkelijkheid willen mensen vaak toch net iets anders of vinden ze andere dingen belangrijk”, zegt conflictonderzoekster Aukje Nauta van TNO Kwaliteit van Leven. “Niet iedereen wil promotie maken of de baas worden. Mensen vergeten dat soort aannames bij elkaar te checken. ”

Ook onze behoefte aan een positief zelfbeeld werkt escalatie in  de hand. We beschouwen ons eigen gedrag steevast als productief en coöperatief. De ánder frustreert de zaak en is een drammer. Die overschatting zorgt voor nog meer irritaties en vijandigheden  Nauta: “Zelfs  professionele onderhandelaars vinden zichzelf beter en constructiever dan de tegenpartij.  Begrijpelijk, we willen ons nu eenmaal goed voelen over onszelf. Wie een conflict heeft doet vaak nare dingen, die dat rooskleurige zelfbeeld onderuit halen  Dan ben je al gauw geneigd de ander de schuld te geven.”

Herkenbaar, vindt Nicolette Bremerkamp. “Pas nog, had ik een werknemer in een mediation die vond dat zijn chef geen leiding kon geven. Altijd en eeuwig probeerde zijn baas het onderste uit de kan te halen. Na doorvragen bleek dat die meneer zijn taken niet aan kon. Hij durfde dat niet te bekennen en om hulp te vragen.”

Ook Roel Peels treft weinig mensen die in staat zijn een probleem bij zichzelf te houden. “Ze vragen: heb ik iets fout gedaan of iets gemist? Dat zijn de echte seniors. Mensen met die instelling raken niet verstrikt in ruzies.”

Gezeik

Bij tijdig ingrijpen krijgen onze destructieve denkfouten minder speelruimte, stelt De Dreu. Een open, coöperatief klimaat, waarin meningsverschillen er gewoon bij horen en tijd wordt vrijgemaakt om ze uit te praten, helpt ook om ze in de hand te houden. Precies daar wringt de schoen. “De meeste managers zijn bang voor conflicten”, zegt  Nauta. “Psychologie wordt nog steeds als soft beschouwd. Bovendien vinden veel leidinggevenden het primaire proces belangrijker. Ze moeten hun targets halen.”

Ook  Peels maakte die fout aan het begin van zijn carrière, vertelt hij. “Ik had het razend druk, maar werd gehinderd door een conflict tussen twee medewerkers.” Hij schoof het probleem door naar een bemiddelaar. “Die man  vroeg niet: waarom zijn jullie zo boos op elkaar? Hij liet ze ieder op een ander tijdstip werken. Een schijnoplossing. Uiteindelijk liep het gigantisch uit de hand en kostte het mij alsnog veel tijd.”

De neiging om conflicten technisch op te lossen, in plaats van de ruzie uit te praten, is wijdverbreid onder managers, zegt Peels. Hij wijt dat aan gebrekkige psychologische kennis. “Veel managers weten de juiste vragen niet te stellen. Of ze hebben geen zin in  ‘dat gezeik tussen mensen’.” Vooral in Amerikaans georiënteerde bedrijven wordt werknemers afgeleerd om conflicten uit te vechten, weet hij. “De cultuur is: gaan we ruzie maken of geld verdienen? Wie een conflict heeft is geen handige jongen. Die wordt meegenomen bij de volgende reorganisatie.” Het gevolg: nog meer conflictmijdend gedrag en sluimerende ruzies. “Leidinggevenden managen er omheen. Openlijk ruziemaken is taboe, maar ondertussen zitten mensen elkaar op alle mogelijke manieren dwars.”

Volgens De Dreu is conflictvermijdend gedrag niet altijd slecht. Een conflict tussen botsende persoonlijkheden is vaak niet op te lossen. De ruziënde collega’s links laten liggen kan een goede optie zijn voor projectteams of andere situaties waarin mensen tijdelijk samenwerken. “Als het maar niet te lang duurt”, meent Nauta. “Anders raakt hele team besmet.”

Gewiekster

De Dreu wijdt een aparte paragraaf aan email. Het schaarse onderzoek naar het effect van email bevestigt wat vrijwel iedereen wel heeft ondervonden: wie via email over een kleine irritatie communiceert, weet zeker dat hij bonje krijgt. Dat komt niet alleen doordat non-verbale signalen wegvallen. De relatieve anonimiteit van email maakt mensen agressiever. En hoe nijdiger de schrijver, hoe langdradiger zijn email. Hij loopt helemaal leeg. De ontvangende partij is na zo’n virtuele scheldpartij – eerder dan bij een woordenwisseling onder vier ogen- geneigd om via een simpele druk op de knop anderen mee te laten genieten: kijk eens wat die schoft durft te schrijven. Bovendien zijn mensen geneigd onaardige mails vele malen te herlezen. Al die factoren leiden tot conflictescalatie.

Peels: “Knettergek word ik van de complotten die om een simpele email worden gebouwd. Mijn stelregel is: hecht nooit enige waarde aan wat ik in een email schrijf. Als je me even belt, leg ik uit hoe ik het heb bedoeld.”

De interim-manager heeft lang geleden besloten om meningsverschillen als positief  te zien. “We hebben geen conflict, we zijn met zijn allen aan het leren”, houdt hij zijn medewerkers voor. “Ik wil dat mensen tot tien tellen voor ze een oordeel vellen. Iemand mag pas zeggen: “ze heeft me beledigd” nadat hij de ander heeft gevraagd wat de bedoeling was. Zodra mensen echt gaan communiceren zakt de boosheid vaak weg.” Op de werkvloer dan,want het spel aan de top is vele malen lastiger, vindt hij. “Toplui zijn niet alleen gewiekster, de conflicten zijn ook gecompliceerder. Vaak gaat het om een combinatie van belangentegenstellingen en sociaal emotionele aspecten. Je komt er veel moeilijker achter wat er precies speelt.”Wat doet hij met etters die er op uit zijn anderen het leven zuur maken? “Ik zeg altijd: heeft die etter een trouwring om? En hoe komt het dat hij net zoveel vrienden heeft als jij? De meeste mensen zijn in de grond van hun hart integer.” Voor één type werknemer maakt hij een uitzondering. “Mensen die manipuleren, rechts A zeggen en links B doen, hebben aan mij een verkeerde. Dan ga ik vinken, net zolang tot ik ze te pakken heb. D’r uit, weg ermee.”