Verplicht nummertje: het functioneringsgesprek

PrintE-mail

Verplicht nummertje: het functioneringsgesprek

Intermediair, 8 februari 2008

Waarom loopt het jaarlijkse functioneringsgesprek zo vaak op een teleurstelling uit? En hoe zorg je dat het dit jaar anders gaat?

Ditty Eimers

Met functioneringsgesprekken is iets merkwaardigs aan de hand. De ene helft klaagt dat hij er nooit voor wordt uitgenodigd. De andere helft doet er smalend over. ‘Gemekker over futiliteiten.’ ‘Toen mijn baas weer begon met: “hoe vind je het zelf gaan?” zakte mijn broek af.’
Hoogst zelden hoor je iemand iets zeggen in de trant van: ‘Ik had laatst zo’n inspirerend functioneringsgesprek. Er zijn een paar dingen waar ik tegenaan loop. We hebben uitgebreid besproken hoe dat komt en wat we het komend jaar anders kunnen aanpakken.’ Terwijl dat wel de bedoeling is: het verbeteren van de manier waarop je je taken uitvoert.
Waarom houden veel mensen een kater over aan het jaarlijkse ‘goede gesprek’ met de baas?
‘Mensen stellen zich er heel wat van voor’ zegt zelfstandig HRM adviseur Marijke Weijenborg. Ze werkte ruim twintig jaar als hoofd personeelszaken bij verschillende organisaties. ‘In zo’n gesprek gebeurt vaak weinig nieuws. De leidinggevende zet nog eens op een rijtje wat hij van je verwacht, hoe je het gedaan hebt en geeft een pluim. Een goede leidinggevende doet dat ook op andere momenten.’
Maar het functioneringsgesprek is toch hét moment om spannende, nieuwe ‘ontwikkelingspaden’ te bespreken? Weijenborg: ‘Er valt vaak niet zoveel te ontwikkelen. Iedereen doet of werken tegenwoordig heel dynamisch is, maar tachtig procent is routine. Hoe houd je het dagelijks werk prettig en stimulerend? Daar gaat het over. Dat kan een ontnuchterende ervaring zijn.’
In een vorige functie, als hoofd HRM bij een zorginstelling, nam Weijenborg zich voor het ritueel af te schaffen. ‘Ik wilde twee keer per jaar met iedereen een goed gesprek met de benen op tafel. Het gekke was, mijn medewerkers hechtten grote waarde aan een officieel functioneringsgesprek. Juist dat formele tintje gaf ze het gevoel dat ze gezien werden.’

De meeste managers zien ook wel in dat functioneringsgesprekken nodig zijn. Maar om te zeggen dat ze er reikhalzend naar uitkijken. ‘Het moet van personeelszaken’ zucht hij voor het circus begint. Dat heeft niet alleen met drukke agenda’s te maken, zegt trainingsacteur Eugène Ligtvoet. Hij traint hoofddocenten aan de universiteiten van Leiden, Utrecht en Nijmegen in het voeren van functioneringsgesprekken. Tot een jaar geleden maakten ze geen duidelijke afspraken over taken, hoe medewerkers die moesten uitvoeren en wat de verwachte resultaten waren. Ligtvoet:‘Daardoor verzandden de functioneringsgesprekken in geleuter als: ‘Je bent zo’n gezellige collega.’” Nu werken ze via de SMART methode. ‘Afspraken met medewerkers moeten specifiek, meetbaar, acceptabel en realistisch zijn. Ook wordt vastgelegd binnen welke tijd ze nagekomen moeten worden. Daardoor kan de leidinggevende medewerkers eindelijk ergens op aanspreken.’
In het bedrijfsleven wordt al langer volgens die methode gewerkt. ‘Toch blijven managers het moeilijk vinden hun medewerkers te vertellen hoe ze functioneren’, zegt Weijenborg. ‘Ze zitten er niet met hun neus bovenop. Meestal hebben ze een vaag idee: sinds Piet hier werkt is de sfeer in het werkoverleg beter. Of: Helga is onvriendelijk tegen klanten. Dat onderbouwen is een ander verhaal. Je moet je gedetailleerd voor de geest halen wat je medewerkers doen en dat vertalen in termen die met de functie te maken hebben. Daar moet je voor gaan zitten en dat kost tijd.’

Om het voor managers eenvoudiger te maken, wapperen grote organisaties met voorbedrukte vragenformulieren. ‘Het lastige is: zo’n formulier is niet bevorderlijk voor een echt gesprek’, zegt Weijenborg. Daar komt bij dat leidinggevenden niet graag rechtstreeks kritiek geven, zegt Jeanette Lamme. Zij coacht leidinggevenden en teams in opdracht van bedrijven. ‘Managers hebben zelf ook een baas boven zich’, zegt ze. ‘Ze houden het graag gezellig. Als ik kritiek op mijn medewerker uit, meldt hij zich morgen ziek, denken ze. Of hij vertrekt. Dan moet ik dat oplossen en krijg ik gedoe met mijn baas.’ Vooral in non-profitorganisaties is voorzichtigheid troef, weet ze. ‘Heel jammer, ook voor de goede medewerkers. Die lopen complimenten mis.’
Ze ziet ook uitstelgedrag bij disfunctioneren. ‘Vanochtend had ik een iemand op gesprek. Haar organisatie was er bij toeval achtergekomen dat ze al een half jaar nul klanten had. De chef had haar in de luwte gehouden. Had die haar wel aangesproken, dan had hij aan de slag gemoeten met een verbeterplan.’

Een functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer, staat in alle handboeken. ‘De medewerker heeft minstens zoveel inbreng als de leidinggevende. Het functioneringsgesprek is strikt gescheiden van het beoordelingsgesprek; medewerkers moeten in alle openheid kunnen praten over problemen.’ Dat laatste zal Annemieke Jongerius nooit meer doen. Vorig jaar werd ze hoofd van haar afdeling. Leidinggeven aan haar vroegere collega’s viel haar zwaar, vertelde ze tijdens haar eerste functioneringsgesprek. ‘Het gesprek verliep plezierig. We spraken af dat ik coaching zou krijgen.’ Drie maanden later kreeg ze een nieuwe baas. Die kondigde aan dat ontslag dreigde. Ze had onvoldoende leidinggevende capaciteiten. Jongerius was verbluft. ‘Mijn baas had het verslag van mijn functioneringsgesprek gelezen. Drie maanden geleden was al duidelijk dat je niet de juiste vrouw op de juiste plaats bent, zei ze.’
‘Het benadrukken van het verschil tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken is een poging om te zorgen voor open gesprekken’, zegt Weijenborg. ‘In de praktijk is het onderscheid vaag. Het is praktisch onmogelijk om tijdens een functioneringsgesprek niet te praten over hoe een werknemer het doet.’

Zelf initiatief nemen om zaken die niet lekker lopen te bespreken, heeft risico’s’, zegt ze. ‘Aan de andere kant: als je je mond houdt, gebeurt er niets. In hogere functies moet je voorzichtig zijn. Je vestigt de indruk: met deze persoon is iets aan de hand. Minder invoelende managers kunnen dat tegen je gebruiken.’ Datzelfde geldt voor kritiek spuien over je baas. ‘In de boekjes staat dat het erbij hoort, maar de gemiddelde manager vindt het niet leuk. Als je het toch doet: hou het zakelijk.’

Veel organisaties gebruiken het verslag van een functioneringsgesprek om een dossier op te bouwen. In geval van slecht functioneren kan dat gebruikt worden om je te ontslaan. ‘Je hebt die verslaglegging nodig, mocht het misgaan’, zegt Weijenborg. ‘Maar het maakt een open gesprek ingewikkeld, voor beide kanten.’

Hoe maak je toch een zinvolle bijeenkomst van het functioneringsgesprek? ‘Ga niet als een lam zitten wachten wat je leidinggevende over je uitstort’, zegt Lamme. ‘Neem het heft in handen. Bereid je voor, bedenk waar je feedback op wilt en waar je komend jaar aan wilt werken. Wat heb je daarvoor nodig?’ Dat kan een opleiding zijn, een betere stoel, of vaker werkoverleg. Weijenborg: ‘Managers zijn blij met medewerkers die weten wat ze willen.’ Wat niet wil zeggen dat ze meteen duizenden euro’s voor cursussen over tafel schuiven. Wie ‘het budget is op’ te horen krijgt, moet zich niet laten afschrikken, zegt Lamme. ‘Je manager kent niet alle potjes in het bedrijf. Stap van tevoren naar personeelszaken, informeer naar de mogelijkheden en leg die vervolgens voor aan je baas.’

Het functioneringsgesprek is ook een gelegenheid om aan te kaarten dat je andere taken wilt. Weijenborg: ‘Het werkoverleg is geen handige plek om dat te bespreken. Vaak moet een collega dan een stap terug doen. In een functioneringsgesprek hoef je daar geen rekening mee te houden. Verwacht alleen niet dat het direct geregeld wordt.’

Is het slim tijdens je functioneringsgesprek om promotie te vragen? Weijenborg|: ‘Dat is vaste prik bij medewerkers in de hoogste schaal. “Daar gaat het nu niet over, ik neem het mee”, luidt het standaardantwoord.’ Toch is het niet onverstandig om een balletje op te gooien, zegt ze. ‘Het zit weer even in het hoofd van je manager. Op het moment dat hij je weer iets extra’s wil vragen, denkt hij: nu moet ik misschien toch eens over de brug komen.’ Pas wel op dat je die salarisclaim niet laat overheersen, waarschuwt ze. ‘Dan ben je al snel een zeur. Beter is een enthousiast, inhoudelijk verhaal over je werk te vertellen. “By the way, kunnen we dat salaris ook nog een keer regelen?” vraag je dan terloops.’

De naam van Annemieke Jongerius is op haar verzoek veranderd

Handleiding functioneringsgesprek

*Maak een lijstje van je belangrijkste prestaties van afgelopen jaar en benoem die tijdens het gesprek.

*Neem je functieomschrijving van te voren door. Dan weet je wat je baas van je verwacht

*Wat kan er beter op je werk? Is er regelmatig werkoverleg? Hoe is de sfeer op de afdeling?
Hoe is het met de werkplanning? Bedenk oplossingen.

*Bedenk wat je komend jaar wilt bereiken en hoe je baas je daarbij kan helpen

*Wil je een cursus volgen? Zoek van te voren uit waar en wat dat kost

*Loop je tegen dingen aan waardoor je je werk niet goed kan doen? Krop het niet op tot het functioneringsgesprek, maar stap direct op je baas af.

*Vraag wat je baas komend jaar van je verwacht. Vraag door tot hij met concrete meetbare doelen komt

*Kritiek op je baas of collega’s? Vraag je af of je baas degene is met wie je dat moet bespreken. Hou het zakelijk en functioneel, praat niet over vervelende eigenschappen van collega’s

*Kunnen we dit keer het vragenformulier achterwege laten? Ik wil liever eens praten over hoe het op de afdeling loopt. Zo’n opmerking kan het begin zijn van een verrassend gesprek.

*Lees het verslag van het gesprek zorgvuldig door. Ben je het ergens niet mee eens, vraag dan of je baas dat wil veranderen. Kan dat niet, teken dan alleen voor ‘gezien’ en niet voor ‘akkoord’. Vraag of je leidinggevende je bezwaren aan het verslag wil toevoegen.

© Ditty Eimers. Overname van teksten alleen na toestemming. info@dittyeimers.nl